Jak kritizovat ale neuškodit

autorka: Renata Lichtenegerová, vyšlo v časopise Profit, duben 2011

Jak kritizovat, ale neuškodit

Většině lidí je velmi nepříjemné, když poukážete na jejich chybu. V profesním životě se ovšem nejde těmto konfrontačním situacím vyhnout. Je proto důležité předcházet škodám, které může kritika způsobit, je-li podána špatně.

Asi každý manažer musí čas od času sdělit svým podřízeným, že není s jejich výkonem zcela spokojen. Před tím, než k jakékoliv kritice přistoupí, měl by si ale ujasnit, čeho chce rozhovorem dosáhnout. Stanovit si ideální cíl, případně ještě akceptovatelný výsledek jednání. „Následně je nezbytné si upřímně odpovědět na otázku, zda je manažer sám připraven na podávání negativní zpětné vazby směrem k zaměstnanci,“ říká psycholožka Katarína Bradáč s tím, že méně jistí jedinci by měli zvážit návštěvu nějakého specializovaného kurzu.

Pozitivně začínat i končit

Kritiku je třeba dobře načasovat. V závislosti na typu problému je někdy nutné jednat co nejdříve, jindy téma počká na pravidelný hodnoticí pohovor. Kritika by ale nikdy neměla

mít podobu náhlého záchvatu křiku před množstvím svědků. „Je důležité, aby tento rozhovor proběhl mezi čtyřma očima. Případně si manažer může přizvat specialistu na lidské zdroje, ale rozhodně platí, že diskuse musí zůstat pouze mezi zúčastněnými osobami,“ upozorňuje Bradáč.

Pro rozhovor je vhodné zvolit nerušené místo, vytvořit partnerskou atmosféru a pokud se účastní třetí osoba, vysvětlit, proč tomu tak je. „Je užitečné začít pozitivním sdělením, ocenit a vyzdvihnout pozitivní stránky výkonu zaměstnance. Nesmí to však působit uměle,“ radí psycholožka. Manažer by měl v průběhu celé diskuse udržet neosobní pracovní rovinu.  „Nemyslím tím,  aby jednal bez zájmu či chladně. Jde o to, aby nehodnotil přímo osobu zaměstnance, ale pouze jeho nevhodné chování, projev či nedostatečný výkon,“ vysvětluje Bradáč.

Manažer by se také neměl „skrývat“ za jakési virtuální hodnoty společnosti, o kterých předtím nikdy nemluvil, nebo obecná očekávání. Musí jasně vyjádřit svůj osobní postoj či názor a být konkrétní.

Je vhodné se zaměstnance samotného zeptat, co si o nastoleném problému myslí,  případně jaké navrhuje řešení.  Výsledkem rozhovoru by měla být jasná dohoda, co a do kdy je potřeba změnit, co pro to udělá zaměstnanec, případně i manažer. „Rozhovor je vhodné končit znovu pozitivně, vyjádřit důvěru v zaměstnance a přesvědčení, že k nápravě dojde. Popřát příjemný den a rozloučit se stiskem ruky,“ říká Bradáč.

Emoce stranou

Jsou-li kritizováni, mají někteří zaměstnanci tendenci manažera citově vydírat. „Není jednoduché čelit například plačící zaměstnankyni poukazující na své snažení bez výsledků. Zralý manažer si však umí poradit a zůstat na jedné straně člověkem a současně hájit zájmy společnosti,“ konstatuje Bradáč.

Na druhé straně i zaměstnanec by měl umět správně podanou kritiku přijmout, zůstat klidný, uznat svoje pochybení a vyjádřit upřímnou snahu o nápravu.  Měl by pozorně vyslechnout vše, co se mu manažer snaží sdělit. Nesouhlasí-li s něčím, měl by klidně vysvětlit proč tomu tak je, a konstruktivně navrhnout řešení. „Rozhodně by neměl na kritiku reagovat emocionálně, a to ani v případě, že by ji manažer podal nevhodným způsobem,“ upozorňuje psycholožka. Cítí-li se rozrušen, může zaměstnanec požádat o čas všechno si v klidu promyslet.

Chyby jsou přirozené

Podle Filipa Brodana, Managing Directora společnosti Zaměstnanci.com, posiluje řada manažerů poukazováním na chyby ostatních svoji pozici ve společnosti. „Tento konkurenční přístup může u ostatních vést k budování komplexu méněcennosti. Zhoršuje také pracovní klima, což má za důsledek zvyšující se chybovost,“ konstatuje Brodan.

Dlouhodobě kritizovaní zaměstnanci časem nedokážou definovat pro sebe ani okolí, co chtějí. Ze strachu z možné chyby si to zkrátka nedovolí. Stane se pro ně pohodlnější omlouvat se ve stylu: „to neumím, tomu nerozumím“, než riskovat chybu. Rázem je lepší a bezpečnější nedělat nic, nebo pouze to, co je známé a vyzkoušené. „V dnešní době, kdy jsou velmi vysoké nároky na flexibilitu, se tento model stává neproduktivním. Pro zdravější klima v pracovním týmu je vhodnější s chybami počítat a pracovat s nimi jako s ukazatelem kontroly, sebekontroly a zlepšování se,“ míní Brodan. Klíčovým momentem je podle něho obecné vnímání chyby jako takové. Na chybu se totiž můžeme dívat jako na něco, co se nikdy nesmí stát, jako na přirozenou součást lidského vývoje, nebo dokonce jako na něco, co nás výrazně posiluje.

Ve zdravém těle nechybující duch

Z  měření společnosti Zaměstnanci.com vyplývá, že efektivněji si s chybami poradí lidé s přirozeným sebevědomím a dostatkem životní energie. Pomocníkem při zvládání chyb je také naše fungující tělesná schránka.  „To je dalším z mnoha důvodů, proč si vyšetřit čas na pohyb či sport. Teprve toto zajistí vyšší odolnost a obranyschopnost psychiky proti naleptávání chybovostí,“ vysvětluje Brodan. Posledním faktorem, který má vliv na chybovost, je samotné pracovní tempo. Proto je důležité důsledně si uvědomovat své pracovní možnosti a dle toho s citem plánovat jednotlivé aktivity.